In unserem abschließenden Teil der Artikelserie zu den Datentreiber Canvas, beleuchten wir genau diese Herausforderung anhand der Datenstrategie-Design Methode.
Die richtigen Informationen sind der Treibstoff jeder Entscheidungsfindung in Unternehmen. In unseren vorherigen Artikeln haben wir aufgezeigt, wie man anhand des 3-Felder Canvas Herausforderungen und Probleme identifiziert. Wir haben diese dann mit dem Ursache-Wirkungs-Canvas auf ihre Ursachen hin untersucht. Im letzten Schritt müssen diese gewonnenen Informationen in einen Wert für die zukünftige Datenstrategie überführt werden. Hierbei geht es nun darum klare Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung zu formulieren. Denn nur wenn aus Informationen auch Aktionen folgen können, zeigt sich deren Wert.
Die Frage nach dem “Wie”
Auf ihrem transformativen Weg zu datengetriebenen Entscheidungen und datengetriebenen Prozessen im Unternehmen, erinnern wir uns an das fiktive Unternehmensbeispiel der Sad HIPPO Company. Diese lässt sich bisher nicht von Daten, sondern Meinungen antreiben. Das metaphorische Bild des ‘HIPPO’ steht hierbei für die Entscheidungsfindung, die sich auf den Bauch und die Erfahrung stützt. (Abkürzung für „Highest Paid Person´s Opinion“) metaphorisch repräsentiert.
Im ersten Artikel, der Team Retrospektive fiel unser Augenmerk darauf, dass 3 Felder-Canvas zur Rückschau und zur Identifikation relevanter Probleme zu verwenden. Hierbei stand die Frage nach dem „Was ist passiert“ im Vordergrund.
Unser Team der Sad HIPPO Company untersuchte die gefundenen Probleme mit dem Ursache-Wirkungs-Canvas auf ihre zugrundeliegenden Ursachen und beschrieb ein Problemfeld. Hierbei beschäftigte sich die Fragestellung mit dem „Warum“, also den Gründen hinter dem Offensichtlichen. Der entscheidende nächste Schritt liegt nun vor uns: die Übersetzung dieser Erkenntnisse in zukunftsweisende Handlungsempfehlungen.
Auf Basis der Ursachen die nächsten Schritte zu mehr datengetriebenen Entscheidungen planen
Wir wenden uns also nun der Frage nach dem „Wie“ zu: Wie überführen wir die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Ursache-Wirkungs-Canvas in handlungsfähige Schritte. Dafür kehrt das Team, angeleitet durch den Workshopleiter, zurück zum ausgefüllten Ursache-Wirkungs-Canvas der vorhergehenden Treffen. Dieses hängt entweder als A0 Bogen an seinem Platz oder ist digital per Miro Board zugänglich.
Der Grund für die Rückkehr ist einfach: hier finden wir eine ausführlich kartierte Abbildung eines Fehlerbaumes: Von sechs verschiedenen Kategorien laufen Kausalketten zum Kernproblem, hier „Probleme bei der Gewährleistung der Datenqualität“.
Wir suchten aus unterschiedlichen Blickwinkeln nach Ursachen, die anteilig und bereichsübergreifend mit diesem Problemfeld zusammenhängen. Wir erkennen, dass Problemfelder multidimensional sind. Uns interessiert nun die Frage, ob sich Gemeinsamkeiten und Muster innerhalb dieser unterschiedlichsten Blickwinkel erkennen lassen.
Dies ist ein guter Moment für den Workshopleiter, das Team auf Mustersuche zu schicken und zu einer Neuordnung auf dem Canvas zu ermutigen: Ursachen werden nun neu kategorisiert, wobei es gilt die bereichsübergreifenden Gemeinsamkeiten zu erkennen, indem verwandte Notizen in Gruppen einsortiert werden, das sogenannte „Clustern“:
In diesem Schritt zeigen sich bereits wiederkehrende Themen, wie Budgetbeschränkungen, aber auch kulturelle Hürden, welche den Problemursachen zugrunde liegen. Das Team und der Workshopleiter finden nun gemeinsam neue zusammenfassende Titel für die entstandenen Cluster. Nun wird auch klar: Deutliche Ansatzpunkte für Verbesserungen liegen in den Prozessen, sowie in der Organisation und Führung. Durch die Gruppierung werden klare Muster sichtbar.
In einer typischen Workshopumgebung für das Erarbeiten einer strategischen Ausrichtung gilt es mehr als ein Problemfeld zu erarbeiten. Wir nehmen daher auch in unserem fiktiven Beispiel an, dass die Sad HIPPO Company, die verbleibenden zwei Probleme in ihre Analyse aufnimmt. Dies geschieht entweder als vollständige Kausalanalyse auf separaten Canvas, welche später zusammengeführt werden, oder wie in diesem Fall durch Nutzung der bestehenden Cluster auf demselben Canvas: Verwandte jedoch nicht redundante Ursachen, werden dem bereits erkennbaren Mustern hinzugefügt.
Durch das Hinzufügen weiterer Problemfelder und ihrer Ursachen zeigt sich immer deutlicher die positiven und negativen Synergien. Nach Abschluss des Clustern werden nun mittels des 3-Felder-Canvas diese erkennenbaren Muster als Grundlage genommen, um daraus heuristisch oder durch die Zuhilfenahme konkreter Methoden, wie den SMART-Kriterien, solide Handlungsempfehlungen zu konsolidieren.
Die Aufgabe des Workshopleiters ist es nun nicht nur die Teilnehmer anzuregen, Stellschrauben zur Lösungsfindung zu erkennen und Ansätze für klare Handlungsempfehlungen zu ermitteln, sondern auch deren strukturierte Wiedergabe auf dem Canvas zu fördern.
Mit dem vielseitigen 3-Felder Canvas den Workshop finalisieren
Die bereits aus den existierenden Gruppierungen erkennbaren Zusammenhänge werden nun direkt in die 3 Felder auf dem neuen Canvas übertragen. Die Felder lauten „Beginnen“, „Weiterführen“, und „Aufhören“.
Beginnen
Hier notieren die Teilnehmer Maßnahmen, die als neue Initiativen oder Praktiken eingeführt werden sollen. Angesichts der erkannten Muster entscheiden sie, dass:
- Die Implementierung von regelmäßigen funktionsübergreifenden Workshops notwendig ist, um die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis zwischen den Daten- und Marketingteams zu verbessern und das Silo-Denken aufzubrechen.
- Ein Programm zur Förderung der digitalen Kompetenz entwickelt wird, um die Lücke im Verständnis für die Bedeutung von Datenqualität und die notwendigen technologischen Fähigkeiten zu schließen, als auch ein Verständnis für die Wichtigkeit von datengetriebenen Entscheidungen zu schaffen.
- Ein spezielles Budget für IT-Innovationen und Schulungen eingerichtet wird, um die technologische Infrastruktur zu modernisieren und die Mitarbeiter kontinuierlich weiterzubilden.
Weiterführen
In diesem Bereich werden die Aktionen festgehalten, die bereits einen positiven Einfluss haben und daher beibehalten oder sogar ausgebaut werden sollen:
- Die Nutzung fortschrittlicher Analysewerkzeuge und -methoden zur Datenauswertung wird nicht nur fortgesetzt, sondern durch zusätzliche Ressourcen und Schulungen für die Mitarbeiter intensiviert.
- Die bereits existierenden Ansätze zur Automatisierung von Prozessen sollen weiterentwickelt und auf weitere Bereiche ausgeweitet werden, um Effizienzsteigerungen zu erzielen und manuelle Fehlerquellen zu reduzieren.
Aufhören
In diesem Feld identifizieren die Teilnehmer Praktiken, die sich als hinderlich erwiesen haben oder nicht den gewünschten Nutzen bringen:
- Die Praxis, Schulungen als erstes bei Budgetkürzungen zu streichen, wird aufgegeben, da erkannt wurde, dass dies langfristig mehr Kosten verursacht, indem es die Probleme bei der Datenqualität und die ineffiziente Nutzung von Technologie verfestigt.
- Die Zulassung des Betriebs in isolierten Abteilungssilos endet, um eine kohärentere, unternehmensweite Strategie für Datenmanagement und -nutzung zu fördern.
- Veraltete Technologien und Systeme werden schrittweise ausgemustert, anstatt weiterhin Ressourcen für ihre Wartung zu verschwenden, um den Weg für moderne Lösungen zu ebnen.
Das Team ist zufrieden und möchte sich bereits gratulieren. Der Workshopleiter jedoch drängt darauf noch tiefer zu graben, spezifischer zu Fragen und dabei nicht zu vergessen, dass bereits übergeordnete Erkenntnisse vorliegen: Insbesondere im Bereich der Prozesse und Organisation sowie Führung, gibt es ein enormes Verbesserungspotenzial, da hier viele Ursachen begründet liegen.
In diesem Sinne sollte das Team also weiter nach dem “Wie” fragen und sowohl eine Vielzahl an Ideen generieren, als auch besonders darauf achten was die Kerntreiber der identifizierten Problemfelder sein könnten. Dieser Prozess wird auch öfters als eine “Guesstimation” bezeichnet: Es handelt sich also sowohl um eine erste Schätzung als auch um ein intuitive Evaluation, ohne dabei Anspruch auf vollständige oder faktengestützes Wissen zu haben. In fortführenden Schritten können die Ideen dann beispielsweise anhand der SMART-Kriterien neu bewertet werden.
SMARTe Ziele definieren und “Wie könnten wir…?” Fragen stellen
Gemeinsam geht das Team nun einen Schritt weiter und schärft die bereits identifizierten Ideen und Vorhaben durch spezifischere, zielorientierte Fragen. Der Workshopleiter ermutigt das Team, die „Wie können wir?“ Frage-Methode anzuwenden, um aus den generischen Aussagen auf den Notizen konkretere Ideen zu generieren. Auch die SMART-Methode (SMART steht dabei für: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert) soll dabei helfen, dass die geplanten Maßnahmen nicht nur auf dem Papier bestehen, sondern realistische und wirkungsvolle Veränderungen in der Organisation bewirken.
Um diesen Prozess zu illustrieren, bringt der Workshopleiter drei beispielhafte „Wie können wir?“-Fragen ins Spiel, die direkt aus den zuvor diskutierten Themenfeldern abgeleitet sind:
- „Wie können wir“, die Kommunikation zwischen unseren Abteilungen so verbessern, dass Wissensaustausch und Zusammenarbeit zur Norm werden? Diese Frage zielt darauf ab, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die den Informationsfluss und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams fördern, beispielsweise durch die Einführung regelmäßiger interdisziplinärer Meetings oder die Schaffung gemeinsamer digitaler Arbeitsräume.
- „Wie können wir“, ein Umfeld schaffen, in dem kontinuierliche Bildung und Entwicklung jedes Einzelnen gefördert wird? Hier geht es darum, spezifische Strategien zu erarbeiten, wie das Unternehmen eine Kultur des lebenslangen Lernens unterstützen kann, etwa durch individuelle Weiterbildungspläne oder die Bereitstellung eines internen Lernportals.
- „Wie können wir“, unsere technologische Infrastruktur so gestalten, dass sie flexibel auf zukünftige Anforderungen reagieren kann? Diese Frage soll das Team dazu anregen, über die Modernisierung der IT-Systeme hinaus zu denken und einen Plan für die kontinuierliche Anpassung und Aktualisierung der Technologien zu entwickeln insbesondere im Hinblick auf eine Zukunft der datengetriebenen Entscheidungen.
Das Konzept hinter diesen Fragen, welches auch oft im Rahmen von Design Thinking Prozessen angewendet wird, besteht darin die Problemstellung in eine offene, lösungsorientierte Frage zu verwandeln, die kreatives Denken anregt und zu innovativen Lösungen führt.
Durchaus zufrieden kann daher nun das Team der Sad HIPPO Company auf die erreichten Fortschritte zurückblicken und konnte nun auch unmittelbar greifbare und strukturierte Ergebnisse auf dem 3-Felder Canvas visualisieren.
Der Workshopleiter betont, dass durch die Beantwortung dieser Fragen nicht nur spezifischere und umsetzbare Lösungen gefunden werden konnten, sondern auch dass dieser Prozess dazu beigetragen hat, die zugrundeliegenden Annahmen und Herausforderungen noch einmal kritisch zu hinterfragen. Zusätzlich sollten die gefundenen Antworten und Ideen stets die Mehrheit der SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert) erfüllen, um sich als begründbare Option darzustellen.
Mit Datentreiber in eine Zukunft der datengetriebenen Entscheidungen
Die Methoden, die wir aufgezeigt haben, sind zwei mögliche Wege, um die erarbeiteten Erkenntnisse in Handlungsempfehlungen zu übersetzen. So sorgen wir proaktiv dafür, dass Ideen über die Grenzen von Notizzetteln hinausgehen und in der Unternehmensrealität umsetzbar werden. Hierbei braucht es Fingerspitzengefühl durch die Workshopleitung, einen soliden Methodenkoffer, wie die Datenstrategie-Design Methode von Datentreiber und auch ein gemeinsames “Ja” des ganzen Teams.
Die Sad HIPPO Company hat in unserem Beispiel durch die strukturierte Auseinandersetzung mit vergangenen Geschehnissen und die Identifikation von Kernproblemen, bis hin zur Entwicklung von SMARTen Zielen, einen bedeutenden Schritt in Richtung einer datengetriebenen Zukunft gemacht.
Dabei wurden nicht nur bestehende Fragen beantwortet, sondern auch neue Herausforderungen aufgedeckt. Diese haben weitreichende strategische und operative Konsequenzen. Für das Team der Sad HIPPO Company ist klar: Die Transformation erfordert mehr als nur die Überwindung von aktuellen Hindernissen. Es geht um eine tiefgreifende Neuausrichtung, die eine agile und innovative Umgebung schafft. Hierfür sind kontinuierliches Veränderungsmanagement, Investitionen in Führung und Mitarbeiterentwicklung, strategische Ressourcenallokation, agile Prozesse, eine resilienzorientierte Kultur, sowie regelmäßige Messungen und Anpassungen mögliche wichtige Meilensteine zur einer Zukunft der datengetriebenen Entscheidungen.
Das Team der Sad HIPPO Company konnte lernen fragmentierte Elemente eines Problemfeldes in Zusammenhang zu bringen. Dabei lernten Sie die richtigen Fragen zu stellen und durch die Formulierung konkreter Ziele die richtigen Weichen zu stellen. Die Entdeckung neuer und offener Fragen ist dabei ein ebenso wichtiger Schritt, wie das Festsetzen von Handlungsempfehlungen.
Train. Think. Transform. – für Ihre KI-Strategie der datengetriebenen Entscheidungen
Datentreiber steht als Partner bereit, Unternehmen auf diesem Weg zu unterstützen. Mit unserer bewährten Datenstrategie-Design Methode und einem Expertennetzwerk für die verschiedensten Bereiche von Daten-, KI-, und Businessfragen, begleiten wir Sie vom Aufbau einer ganzheitlichen Datenstrategie bis hin zu erfolgreicher Umsetzung zu datengetriebenen Entscheidungen.
Unser Leitsatz: „Train.Think.Transform.“ sind mehr als nur Schlagworte; sie bilden das Fundament unserer End-to-End- Lösungen.
Train. – steht für die Schulung aller Mitarbeiter, um ein gemeinsames Datenverständnis und die Basis für innovative Veränderungen zu schaffen.
Think. – fordert jedes Unternehmen heraus, Herausforderungen und Probleme anzugehen und individuelle Lösungen hin zu datengetriebenen Entscheidungen zu entwickeln. Unterstützt durch unsere eigens entwickelte Datenstrategie-Design Methode mit über 18 miteinander verbundenen Canvas, erarbeiten wir mit ihnen klare Handlungsempfehlungen für ein datengetriebenes Unternehmen.
Transform. – bedeutet, die Handlungsempfehlungen erfolgreich umzusetzen. Hierbei können wir ihre Teams begleiten durch Coaching während der Umsetzung, sowie zurückgreifen auf ein Expertennetzwerk, um individuelle Herausforderungen durch den Einsatz dieser zu meistern.
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